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祥捷U型玻璃,拿什么拯救這20年沒漲的設計費

2019-06-14

祥捷U型玻璃,拿什么拯救這20年沒漲的設計費


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一本收費標準,指導了十好幾年,記不得設計費多少年都沒漲價了。

不但不漲,還有明顯的下行壓力。

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相比而言,建筑設計的產品,住宅10多年售價漲個10多倍不奇怪,公建造價也足翻了一番了。造價中的人工成本,一個農民工的日工資從幾十塊漲到幾百塊。但顯然,人工成本不包含設計。

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建筑師個人收入的上漲幅度,不但跑輸了GDP、通貨膨脹率、CPI,更是被房價、子女教育、瓜果蔬菜甩出幾條街。**能與之比肩的大概只有電視、冰箱、洗衣機等傳統家電的價格上漲率了。

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拿差不多相同的工資,在一線城市15年前每月能掙3個平方,一年就有個1室戶。現在差不多一年才能掙到3個平方,相當于15年前1個月的住宅購買力。住房壓力讓年輕人逃離一線城市,家里沒礦、即便老八校畢了業也不敢來。

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對設計企業來說,*大的煩惱,是“永遠都有比自己出價低的同行”。不是一折兩折的低,而是直接對折。別說提高收費了,連保持上一個合同的水準都很難。

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?一、為什么設計費漲不上去?

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常有一個類比:雞蛋從一只5毛錢漲到了1塊錢。為什么我們的設計費卻無法像雞蛋一樣,乘著CPI的小船漲上去呢?

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對于雞蛋而言,價格機制單純明顯。原材料價格上漲,對所有的母雞都是一樣的;如果有母雞中的戰斗雞,覺得老娘我少吃點一樣可以生同樣多的蛋,那基本上這只雞的結局是便血而死。賣雞蛋的老板們迫于母雞的生理壓力,都會提高自己的價格。不提高價格的老板雖然在短期會堅挺一段,但*終要么跟漲要么倒閉。整個行業形成了一條明確的底線,所以能漲價。

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但設計是一個相對比較復雜的產品,沒有兩家公司能夠提供一模一樣的產品;即便是同一家公司,不同的項目所提供的產品和服務也并不能簡單等同。這就為確定成本價造成很大的模糊空間。

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更糟心的是,設計師的承壓能力遠高于禽類。他們提供的作為“原材料”的“腦力”,很難**定價;像心理醫生拿個咪表計費的事情在國內很難實現。通常采用更加原始的“按件計費”的方式,根據設計圖紙計費。這又帶來了另一個模糊性:圖紙背后的勞動量、品質的高低、附加的服務都說不清;似乎要有,似乎要給錢,但你也算不清,我也說不準,大家都混著干吧,好賴一鍋粥。


成本問題是一個行業形成共同體的基石,將迫使大家守住共同的底線。如果這塊基石是堅硬的(雞蛋),價格上漲基本可期;但如果是一塊軟塌塌的海綿(設計),價格不但不會上漲,隨著行業競爭加劇,價格隨時有下降的可能。

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二、如何拯救這20年不漲的設計費?

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這里有一個基本公式:

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利潤=收入-成本

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對企業來說,設計費雖然重要,但利潤才是命根。由于“永遠有更便宜的同行”,想要設計費的數額上漲,幾乎不可能。但只要利潤大于零,這樁買賣就有人干。在低迷的設計費基礎上,尋找利潤的上升空間,是生存者王道。

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降低成本*為初級的辦法,就是降低人員投入總量、降低人員構成素質。前者造成了設計企業加班多,后者造成設計產品質量的下降。

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這些年大家都覺得怎么收費越來越低、活卻越干越多,兩者相輔相成。項目做成666(6折的收費、6折的設計周期、6折的人員投入);干活干到007。

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但顯然這種辦法屬于殺雞取卵、涸澤而漁,骨干流失,質量下滑,不可持續。


1、降維競爭

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這屬于降低設計成本的高階版。

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1線城市的設計公司,開設2線城市的分部;付2線城市的工資,賺1.5線的設計費。設計費看似降低了,但利潤上升了。

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一個項目里,并不是每一個樓梯廁所墻身都需要985的人來畫,也不一定雇大城市的繪圖員。除去關鍵性崗位,其他設計工作屬地化,降低用人和現場服務的成本,相當于把成本管理做到了專業內部。

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分項或勞務分包,也是同樣的降維道理。

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?2、產品專項化

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專項化是大企業的必經之路。說白了就是要做熟練工,通過生產效率的提高,降低同樣產品付出的勞動時間,以達到降低成本的目的。

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這使得行業越來越趨于細分。業主方也充分認可,找某一領域更專業的公司設計。以前設計院所有類型通吃的局面,將不復存在。

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一種類型專項化的形成,在于成功地建立起該領域的“Barrier”。通過專項技術、特定經驗抬高該領域的技術門檻,把競爭者擋在門外。做成這件事的人,將成為領頭羊,也自然會享受設計費的上限值。

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十多年前,*沒技術含量的類型就是住宅,考幾個戶型、搞定日照好像誰都能干。但現在住宅就不是那么容易做了。產品定位細分、開發商體系細分、裝配式技術、甚至偷面積的技巧,讓沒做過的人無所適從,遇到一個專業的就很容易被滅掉。商業、展覽、交通、觀演、醫療等公建專項,都在形成專項化的俱樂部。

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建筑類型有限,一旦出現新類型,或產生了細分,大家都會不遺余力地爭搶。關鍵就在于,誰做成了“Barrier”。企業技術建設的核心,不在于雕琢作品、鉆研規范,而在于設置壁壘。

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3、精簡管理成本

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冗余的管理流程,意味著一樣收費的情況下,還要養活一批“職業經理人”。他們的存在可能并不單純是拿走不低的獎金,有可能還會增加設計人員的無效工作,進一步惡化時間成本。

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連華為都深為所困的“大企業病”。

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設計管理重歸“扁平化”,降低豎向層級,小團隊、多分子。

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在設計圈,體量大的不一定拼得過體量小的;資歷老的不一定干得過年紀輕的。小型化的企業,比大企業更容易吃飽,有空間讓利給客戶。精干的小事務所,是未來行業的重要組成部分。


?4、工具改進

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工具改進是提高生產效率的重要途徑,很多科技行業都是靠工具改進發展。但自從二十多年前的cad革命一統設計江湖,在工具層面企業間并無太大差異;無非是個人的熟練度問題,能否達到一手嗑瓜子、一手畫圖的境界。

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近年的參數化、BIM、人工智能等,都是工具層面的拓展。但就生產效率而言,取代cad的下一代產品尚未出現。目前力推的Revit為基礎的Bim新倒是新了,但效率低下,頂多成為補充,不足以革命。所有電子軟體都在趨向“傻瓜化”,可以想想Sketchup如何取代了3DMax,并非Max不好,SK更簡單而已。

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應該說,未來一定會有一種更簡單**的工具取代CAD,但不是Revit。

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5、縮減內核,擴大外延

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十多年來做設計*大的差別,就是分包顧問大面積增加。以前建筑師基本可以解決所有問題。但今天,建筑師許多工作必須由專業顧問完成。

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綠建顧問、結構顧問(優化一下也得有人幫忙)、機電顧問、幕墻顧問,還有照明、電梯、智能化,連裝個擦窗機都得要擦窗機顧問。

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當然可能當年的建造水平不高,但設計內核的燃耗也是必然。之前只收一份錢,現在得捆綁起來多收點錢。設計費就這么點,難度越來越高,還不興我不會嗎?對不起,這活得另找專人。

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三、建筑師的生存如何改善?

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看清了設計費不漲的本質,看到了老板們獲利的方式,可以幫大家思考怎么獲取個人利益的*大化。利潤原則對個人來說,道理也是一樣。

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利潤=收入-成本



1.降低單個設計項目付出的勞動時間

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這句話好像有違建筑設計的主流價值觀,不符合絕大多數的企業文化。設計難道不是傾情忘我投入?不是為了作品殫精竭慮?

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如果你真這么想,有可能成為大師;但更可能在見到作品之前,就已經成為那只便血的母雞。

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所謂“價值觀”,沒有“價值”哪來的觀?飯都吃不好是無法分泌“情懷”的。

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降低成本,并不是降低質量,而是思考如何讓自己變得**。要專項化、做自己熟悉、擅長的領域,用更**的工具,降低無效勞動的比例。

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這樣才能在機會到來可以出作品的時候,拿得出精力和經驗。即便出不了作品,起碼也能讓建筑師的生活更美好一點,才有希望延長自己的職業壽命。

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2.分享更多的利潤

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如果發現自己996了依然跟不上節奏,非常有可能你創造的剩余價值被別人吃了。找一家管理成本更低的公司,換一個待著舒服點的城市或崗位,去分享更多的利潤。


摘自MINDARCH/土木在線




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